TQM na Uniwersytecie Warszawskim

Poniżej prezentuję zapowiedziany fragment mojej analizy z 2009 roku będącej odniesieniem teorii Kompleksowego Zarządzania Jakością do wewnętrznego systemu zapewniania jakości kształcenia. To jest jeden z punktów widzenia na temat jakości kształcenia, w ciągu ostatnich dwóch lat zdecydowanie zmieniłam swoje spojrzenie na te kwestie. Być może w którymś z następnych postów podejmę znów ten temat.

Total Quality Management

        

TQM jest koncepcją zarządzania zorientowaną na klienta oraz na rezultaty. Przekłada jakość nad ilość – istnieją granice ilości (ograniczenie surowców, brak popytu na usługę bądź produkt), natomiast nie da się wyznaczyć granicy jakości, stąd jest tym, co zawsze można poprawić. Zwróćmy uwagę na każdy wyraz, będący nie bez przyczyny, w nazwie tej koncepcji:

- total (kompleksowa) – koncepcja ta może być zastosowana w sposób nieogarniczony we wszystkich rodzajach przemysłu i usług

- quality (jakość) – spełnienie wymagań klienta w pełni zadawalający sposób, skoncentrowanie się na kliencie i jego potrzebach

- management (zarządzanie) – metoda rozwiązywania problemów i dążenie do wyższej jakości i ciągłego jej poprawiania

Podstawy koncepcji powstały w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych dwudziestego stulecia, a do prekursorów zalicza się takich uczonych jak E. Deming, J.M. Juran, P.B. Crossy, K. Ishikawa. W dokumencie nazwa TQM pierwszy raz pojawiła się w 1989 roku w książce J.S.Oaklanda – TQM.

TQM jest kolejnym terminem bez jednoznacznej definicji. Andrzej S. Gajewski uważa za najtrafniejsze takie definicje(1):

1. TQM to zespołowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, zgodnie z którą potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne (British Quality Association).

2. TQM to nory rodzaj wszechstronnego, zbiorowego wysiłku, zorientowanego na ustawiczne doskonalenie przedsiębiorstwa we wszystkich aspektach, sferach i efektach działalności, to nowa filozofia zarządzania. Obejmuje ona nie tylko doskonalenie wyrobów i usług, lecz także jakość pracy, a więc kwalifikacje ludzi, środków i przedmiotów pracy, technologii procesów i systemów marketingowych, projektowych, wytwórczych i eksploatacyjnych, informatyczno-decyzyjnych i wszystkich innych prowadzących do najlepszego zaspokojenia potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych. Prowadzi to do trwałego rozwoju tej organizacji. Istotnym aspektem TQM jest również dostrzeganie szerszych powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem: troska o pełną harmonię w zakresie bezpieczeństwa i warunków pracy, a także w zakresie ochrony środowiska naturalnego i innych społecznych uwarunkowań (Kindlarski, Bagiński, 1994).

3. TQM nie jest inną, specjalną działalnością, to filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiąganie ciągłej poprawy jakości wyrobów i świadczonych usług (Wawak, 2002).

4. TQM to sposób zarządzania przedsiębiorstwem, charakteryzujący się podejściem systemowym, zorientowaniem na cele strategiczne, zdolnością do ciągłej i trwałej poprawy oraz aktywnym zespołowym działaniem całego personelu, w tym udział naczelnego kierownictwa. Ma on na celu spełnienie potrzeb klientów w danej chwili i w przyszłości. TQM realizowany jest poprzez wykorzystanie ludzi i stosowanych przez nich metod ilościowych do oceny i usprawnienia wszystkich istotnych procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, stanowiąc jednocześnie kulturową zmianę stylu przedsiębiorstwa.

Różne wymiary jakości w TQM

Źródło: Gajewski, Andrzej S.: Wstęp do zarządzania jakością. Tarnów, 2007, str. 36

Osiem zasad TQM

Kompleksowe Zarządzanie Jakością jest formą „zarządzania przez cele”, a zatem istotnie jest nieustanne poprawianie jakości oraz pozyskiwanie zaufania klientów. Jest to koncepcja, która się wciąż rozwija, jednak jej istotę można określić w ośmiu elementarnych zasadach. To właśnie na Total Quality Management oparta jest trzecia edycja norm ISO serii 9000 z roku 2000. 

Osiem zasad TQM

Źródło: Gajewski, Andrzej S.: Wstęp do zarządzania jakością. Tarnów, 2007, str. 40

Orientacja nastawiona na klienta

Każda organizacja jest uzależniona od swoich klientów. Dlatego też kierunkiem jej działań powinno być zaspokajanie potrzeb klientów i próba wyprzedzenia ich oczekiwań. Do tego potrzebne jest poznanie i zrozumienie nie tylko obecnych, ale i przyszłych potrzeb i oczekiwań klientów.

Szkoła wyższa bez wątpienia jest uzależniona od studentów – brak odpowiedniego zainteresowania kierunkami, może prowadzić do ich nie otwierania, a w następnej kolejności do zamknięcia uczelni z powodu braku napływu nowych studentów. W dobie, kiedy oferta uczelni jest coraz szersza i bardziej interesująca, każda szkoła wyższa powinna dokładnie przeanalizować zapotrzebowania nie tylko kandydatów, ale i rynku pracy, by odnaleźć się na współczesnym rynku edukacji.

Uniwersytet Warszawski realizuje ten punkt głównie poprzez otwieranie nowych kierunków studiów. Każdego roku akademickiego tworzone są nowe kierunki – w zeszłym latach powstały m.in. bezpieczeństwo wewnętrzne oraz Międzywydziałowe Studia Wschodniosłowiańskie – europeistyka wschodniosłowiańska. W tegorocznej rekrutacji Uniwersytet poszerzył swoją ofertę o:

- Kulturę antyczną, literaturę i kulturę Renesansu

- Zastosowanie fizyki w biologii i medycynie

- Makrokierunek: Inżynieria Nanostruktur

Skupmy się więc przez chwilę na rodzaju tworzonych kierunków. Kierunek bezpieczeństwo wewnętrzne poszerzył ofertę studiów administracyjno-prawnych na UW, stając się konkurencją dla Akademii Obrony Narodowej. Międzywydziałowe studia – europeistyka wschodniosłowiańska, zapełniła natomiast pewien brak specjalizacji w rynkach wschodnich, czyli w rynkach na które aktualnie zarówno Polska, jak i cała Unia Europejska coraz bardziej zwraca uwagę. Zastosowanie fizyki w biologii i medycynie stanowi natomiast ofertę konkurencyjną z Warszawskim Uniwersytetem Medycznym, a poprzez interdyscyplinarność może być interesująca zarówno dla kandydatów jak i dla pracodawców zatrudniających późniejszych absolwentów. Inżynieria Nanostruktur jest natomiast odpowiedzią na notoryczny brak wystarczającej liczby wyspecjalizowanych kadr, jednocześnie będąc realną konkurencją dla Politechniki Warszawskiej. Widzimy zatem, że Uniwersytet Warszawski, chce dać kandydatom jak najszerszą ofertę możliwych kierunków – od humanistycznych po ściśle techniczne. Ciekawą tendencją jest tez tworzenie makrokierunków, które są coraz bardziej popularne. Oferują bowiem edukację interdyscyplinarną, rozwijającą studenta wszechstronnie. Często student uzyskuje dzięki temu niepowtarzalne wykształcenie. Przykładem może być Kolegium Międzywydziałowych Interdyscyplinarnych Studiów Humanistycznych, gdzie studenci mają możliwość łączenia przedmiotów z zakresu różnych kierunków oraz uzyskania od jednego do trzech dyplomów. Studenci mogą przez to realizować kierunek spełniający potrzeby rynku oraz rozwijać swoje pasje i zainteresowania.

Innym elementem świadczącym o skoncentrowaniu się Uniwersytetu Warszawskiego na studencie jest modyfikacja już istniejących programów studiów. Wynika to też z potrzeby dostosowywania programów do wymogów Procesu Bolońskiego oraz ogólnoprzyjętych standardów szkolnictwa wyższego. Widoczne jest jednak otwarcie na potrzeby kandydatów – przykładem może być Instytut Dziennikarstwa, który wprowadzając system studiów 3+2, zdecydował się na wprowadzenie od razu specjalizacji. Dzięki temu kandydaci od początku mogli wybrać czy chcą studiować dziennikarstwo ogólne, czy też Public Relations, albo i fotografie dziennikarską. Bez wątpienia poszerzyło to ofertę Instytutu i zachęciło więcej kandydatów. Innym przykładem może być też Katedra Ukrainistyki, która w marcu 2009 przeprowadziła ankietę studencką na temat programu studiów – badając zapotrzebowanie studentów na konkretne przedmioty, oferujące później konkretne efekty kształcenia. Wyniki badań stanowią podstawę do prac nad nowym programem studiów, by był bardziej atrakcyjny dla potencjalnych kandydatów i późniejszych pracodawców.

Ważna też jest rola struktur Samorządu Studenckiego na Uniwersytecie Warszawskim, które to są wyjątkowo rozwinięte. W każdej Radzie Wydziału lub innej jednostki dydaktycznej Uniwersytetu Warszawskiego zasiada do 20% przedstawicieli studentów. Także w Senacie Uniwersytetu Warszawskiego, czyli wyjątkowo ważnym organie struktury uczelni, studenci posiadają swoich reprezentantów. Wymienianie wszystkich organów Uniwersytetu Warszawskiego, w którym studenci mają przedstawicieli zajęło by za dużo czasu, tak wiele ich jest. Z jednostek dydaktycznych UW przykładem może być Szkoła Języków Obcych, która jest wyjątkowo otwarta na głos studencki – reprezentanci zasiadają w Radzie Programowej SzJO, Komisji ds. Jakości Kształcenia, Zespole ds. Jakości Kształcenia oraz w Komisjach Konkursowych rekomendujących i mających wpływ na zatrudnienie konkretnych pracowników. W roku akademickim 2008/2009 ogłoszono także konkurs na Dyrektora SzJO i student jest Przewodniczącym Komisji Konkursowej, co świadczy o równouprawnieniu wszystkich członków Komisji. Niestety takie sytuacje są wyjątkowe, a przeważają takie, gdzie student jest elementem koniecznym (z wymogów Statutu Uniwersytetu Warszawskiego) i jego głos nie jest traktowany na równi z pracownikami UW. A przecież to właśnie student reprezentuje grupę (a w przypadku Uniwersytetu jest to wyjątkowo duża grupa), dla której taka instytucja jak Uniwersytet istnieje.

Przejawem orientacji na studenta są też badania ogólnouniwersyteckie oraz ogólnowydziałowe, dające materiał do dalszej pracy nad jakością kształcenia. W roku akademickim 2007/2008 przeprowadzono ankietę ogólnouniwersytecką, podczas której studenci mogli wypowiedzieć się o warunkach budynków, programach studiów, pracy administracji itp. W badaniu wzięło udział

Przy okazji tej zasady TQM, przytoczmy określenie klienta zaproponowane przez Andrzeja S. Gajewskiego(2):

1. Są najważniejszymi osobami w każdej działalności. 2. Nie są od nas zależni – to my jesteśmy zależni od nich. 3. Nie zakłócają naszej pracy. Są jej celem. 4. Robią nam uprzejmość przychodząc do nas, a my życzliwie ich obsługujemy. 5. Są traktowani jako część naszej organizacji (nigdy jako osoby z zewnątrz) 6. Przychodzą do nas ze swoimi potrzebami i życzeniami, a naszym zadaniem jest je zaspokajać. 7. Zasługują na tyle uprzejmości i uwagi, ile tylko możemy im poświęcić.

Jako studentki, czyli klientki Uniwersytetu Warszawskiego, niestety nie możemy przyznać, że te zasady są realizowane w całości. Szczególnie punkty czwarty, szósty i siódmy wywołują ironiczny uśmiech na większości studenckich twarzy. Warto jednak być świadomym, że poprzez efektywne wdrażanie i pracę nad jakością, stan ten może się polepszyć.

Przywództwo

Przywództwem jest osoba lub grupa osób kierująca organizacją. Istotne jest aby miała wizję organizacji. Ważna jest umiejętność efektywnego wpływania i inspirowania do rzetelnej pracy i współzawodnictwa. Trzeba także zwrócić uwagę na cechy osobiste osób odpowiedzialnych za kierowanie organizacją – muszą bowiem posiadać bez przymusową akceptację swojej roli wśród pracowników. Jako cechy dobrego przywódcy można wymienić: sprawiedliwość, kwalifikację, wiedzę zawodową, umiejętność utrzymywania dobrego kontaktu z pracownikami. Niektórzy wymieniają także konieczność rozmachu i woli podejmowania ryzyka, jako czynnik niezbędny do jak najlepszego przywództwa. Do zadań kierownictwa należy zrozumienie oczekiwań i wymagań klienta oraz zadbanie, by w całej organizacji była tego świadomość. Analiza zadowolenia klientów oraz innych zainteresowanych stron stanowi punkt wyjścia do podejmowanych przez kierownictwo decyzji.

         Na Uniwersytecie Warszawskim rolę przywódcy pełny Rektor. Każda społeczność akademicka wybiera swoich przedstawicieli-elektorów, którzy następnie dokonują wyboru Rektora Uniwersytetu. Aktualnie Rektorem UW jest prof. dr hab. Katarzyna Chałasińska-Macukow. Jednak nie jest tak, że Rektor jest jedyną osobą odpowiedzialną za kierowanie tak ogromną instytucją jaką jest Uniwersytet Warszawski. Są także Prorektorzy: ds. Studenckich – prof. dr hab. Marta Kicińska-Habior, ds. Badań Naukowych i Współpracy z Zagranicą – prof. dr hab. Włodzimierz Lengauer, ds. Rozwoju i Polityki Finansowej - dr hab. Marcin Pałys oraz ds. Nauczania i Polityki Kadrowej – prof. dr hab. Tadeusz Tomaszewski. To są osoby decyzyjne Uniwersytetu Warszawskiego. Natomiast jest jeszcze Senat, w którym to są reprezentanci wszystkich jednostek Uniwersytetu Warszawskiego, a który jest najważniejszym organem uchwałodawczym Uczelni.

Zaangażowanie ludzi

TQM zakłada, że istotą organizacji, a zarazem jej najważniejszym kapitałem, są wszyscy pracownicy, którzy są jednym z najistotniejszych gwarantów realizacji celów. Dlatego też niezbędne jest otwarte przedstawianie osiągnięć, problemów, zagrożeń, dzielenie się wiedzą i doświadczeniami, a także podkreślanie znaczenia i roli pracowników. Pracownicy bowiem powinni być świadomi własnego udziału i pełnionej przez siebie roli, dzięki czemu będą czuli się odpowiedzialni za problemy organizacji i będą dążyć do ich rozwiązania. Istotnym elementem jest także podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez wymianę doświadczeniem i różne szkolenia, a także efektywne motywowanie członków organizacji do pracy. System motywacyjny nie może być jednak oderwany od kultury danej instytucji, ani od różnorodnych pracowniczych potrzeb. Powszechnie znana jest hierarchia potrzeb zaproponowana przez Masłowa. Zgodnie z nią należy w pierwszej kolejności zaspokoić podstawowe potrzeby pracowników, a potem dążyć do osiągnięcia przez nich samorealizacji. Wtedy uzyskujemy poczucie spełnienia u pracownika oraz poczucie więzi z daną organizacją.

Uniwersytet Warszawski jako ogromna organizacja jest zróżnicowany pod tym względem. Przytoczymy więc przykład Szkoły Języków Obcych Uniwersytetu Warszawskiego, gdzie aktywnie działają Komisja ds. Jakości Kształcenia oraz Zespół ds. Zapewniania Jakości Kształcenia. Poprzez liczne szkolenia SzJO realizuje podnoszenie kwalifikacji pracowników, a poprzez hospitacje doprowadza do konieczności wymiany doświadczeniem wśród swojej kadry. SzJO jest także w trakcie opracowywania modelu systemu motywacyjnego, gdzie uwzględnia pracę dydaktyczną, rozwój własny oraz zaangażowanie w pracę Zespołu, SzJO, Uniwersytetu. Ważnym elementem jest uwzględnienie  wyników ankiet studenckich przeprowadzanych co roku przez Szkołę Języków Obcych. 

Podejście procesowe

Ważne jest zarządzanie jakością jako procesem. Dzięki temu można uzyskać większy i lepszy efekt zaplanowanych celów oraz wyników. Procesem nazywamy zbiór wzajemnie powiązanych i wzajemnie na siebie wpływających działań, które przekształcają wejścia w wyjścia(3).

Niezbędne elementy do zidentyfikowania przy mapowaniu procesów

Źródło: Suterski, Hieronim, Miedzianek, Sławomir: Inżynieria jakości projektowanie projakościowe. Leszno, 2008, str. 35

Natomiast odnosząc to do procesu edukacji. Kandydat ma swoją jakość (J1) poprzez „wejście” rozpoczyna proces kształcenia, który także ma swoją odpowiednią jakość (J2), a w momencie wyjścia staje się absolwentem o nowej jakości (J3), będącej wynikiem tych dwóch poprzednich (J1+J2=J3). Uwarunkowania pracy zmieniają absolwenta w pracownika i ta sama osoba uzyskuje kolejną jakość (J4). Jak widzimy cały proces edukacji i rozumienie tego jako procesu jest ważnym elementem w poprawianiu jakości.

 Systemowe podejście do zarządzania

Ważne jest też systemowe podejście do zarządzania, czyli zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami. Innym elementem składowym tej zasady TQM jest realizacja wyrobu, monitorowanie oraz pomiary.

Na Uniwersytecie Warszawskim realizuje się ten punkt poprzez strukturę systemu Zapewniania Jakości, opisaną w poprzednim rozdziale. Biuro ds. Jakości Kształcenia wraz Uczelnianym Zespołem ds. Zapewniania Jakości Kształcenia analizuje procesy zachodzące nie tylko na Uniwersytecie, ale i na rynku pracy, identyfikując i próbując je zrozumieć, by lepiej zarządzać jakością kształcenia. Pracownia Ewaluacji Jakości Kształcenia zajmuje się natomiast właśnie monitorowaniem oraz pomiarami różnych aspektów świadczonej przez Uniwersytet Warszawski usługi, dostarczając tym samym materiałów do dalszej analizy.

Ciągłe doskonalenie

Na poziomie organizacji – ciągłe doskonalenie powinno być stałym elementem pracy. Dokonuje się to poprzez wyznaczanie coraz bardziej ambitnych celów i zadań, a następnie ich realizacja.

Uniwersytet Warszawski staje także przez koniecznością ciągłego doskonalenia i trzeba przyznać, że w wielu dziedzinach jest prekursorem dobrych praktyk. To właśnie Uniwersytet Warszawski wdraża przeważnie nowe techniki, przez co błędy nowych systemów są odczuwalne właśnie w strukturach naszego Uniwersytetu. Następnie inne uczelnie wdrażają te systemy, jednak nauczone błędami popełnionymi przez prekursora – naprawiają je. Przykładem może być USOS, który to właśnie ma swoje początki na Uniwersytecie Warszawskim. Dlatego też UW bez wątpienia wyznacza sobie nowe, ambitniejsze cele – jak e-learning czy też Uniwersytet Otwarty, jednak są osoby, które uważają, że tempo wdrażania nowych zadań jest zbyt wolne, przez co wciąż zostajemy w tyle za Europą Zachodnią.

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

         W oparciu o analizę danych oraz wiarygodne informacje można podejmować skuteczne i efektywne decyzje. Źródła faktów dzielimy na wewnętrzne oraz zewnętrzne. Jako dane wewnętrzne określa się wyniki monitoringu, sprawozdania finansowe, oceny pracowników, wskaźniki skuteczności osiągania założonych celów. Uniwersytet Warszawski posiada takich danych bardzo dużo: z ogólnouniwersyteckiej ankiety, z ocen pracowników czy też ze sprawozdań finansowych każdej jednostki UW. Do danych zewnętrznych zaliczamy: wyniki badań marketingowych i opinie klientów. Mówiąc o Uniwersytecie Warszawskim takimi danymi będą najróżniejsze rankingi (np. Perspektywy) lub inne opinie mediów. Materiał badawczy jak widać jest – a czy zostanie on wykorzystany do podejmowania decyzji zależy to od kierownictwa. W przypadku gdy założone cele nie są osiągane, należy podejmować działania korygujące, a kiedy pojawia się ryzyko popełnienia błędu – działania zapobiegawcze.

Korzystne więzi z dostawcami

         Na korzystne więzi między klientem, a dostawcą, czyli w naszym przypadku studentem, a Uniwersytetem Warszawskim – wpływa wiele czynników. Istotne jest dostosowywanie się organizacji do potrzeb i oczekiwań klientów, poprzez właśnie jakość usługi. Przy jakości edukacji ważne jest zadowolenie studenta z otrzymanego kształcenia, gdyż jak już wiemy, przy decyzji o wyborze uczelni mają też wpływ znajomi, absolwenci i rodzice. A zatem im więcej klientów, z którymi będą korzystne relacje, tym większy wzrost zainteresowania uczelnią wśród nowych potencjalnych kandydatów.

         Niestety problemem Uniwersytetu Warszawskiego są częste problemy na linii student-dziekanat. Dziekanat, tudzież sekretariat jednostki, jest często jedynym miejscem, gdzie student styka się z administracją organizacji. Wśród społeczności studenckiej krążą legendy, anegdoty i negatywne nastawienie do właśnie tych elementów. Zgodnie z zasadami TQM, to studenci powinni być celem pracy dziekanatu, natomiast często jest tak, że student jest elementem przeszkadzającym w owej pracy. Zatem niestety do częstych należą przypadki na Uniwersytecie Warszawskim, kiedy korzystna więź nie została utworzona. 


Podsumowanie


Jak widzimy problem jakości jest problemem wieloaspektowym, a gdy mowa o jakości kształcenia – owa wieloaspektowość zwiększa się jeszcze bardziej. Bez wątpienia Uniwersytet Warszawski wdraża w życie zasady efektywnego zarządzania jakością – i czyni to na wszystkich poziomach organizacji. Często jest dobrym przykładem dla innych uczelni, ale też i ma parę podstawowych błędów do naprawy. Jednak zarządzanie jakością jest procesem długotrwałym, dlatego na niektóre efekty trzeba poczekać. Warto być jednak świadomym roli jaką pełni odpowiednie zarządzanie jakością i że praktycznie każdy członek akademickiej społeczności może mieć swój wpływ na jej kształtowanie.  Niestety świadomość pracowników i studentów na tematy jakości kształcenia jest przeważnie niezadowalająca, a także brakuje jeszcze w wielu miejscach odpowiedniej polityki motywacyjnej do zaangażowania się w kształtowanie wspólnej jakość Uniwersytetu Warszawskiego. W końcu pojęcie jakości nie zna granic – zawsze może być lepsza. Dlatego warto angażować się w projekty ku poprawieniu jakości, a korzyści jakie każdy z nas z tego osiągnie, będą nieocenione.

---

(1) Gajewski, Andrzej S.: Wstęp do zarządzania jakością. Tarnów, 2007, str. 37

(2) Gajewski, Andrzej S.: Wstęp do zarządzania jakością. Tarnów, 2007, str. 40

(3) Gajewski, Andrzej S.: Wstęp do zarządzania jakością. Tarnów, 2007, str. 43